Каждый хороший менеджер, а через него, хороший рекрутер знает сегмент рынка труда, на котором работает: условия работы, зп, компенсационный пакет и стиль работы конкурентов.
Например, когда я была молодым специалистом, рекрутером в FMCG компании, я не только знала какие машины в какой компании выдают торговым представителям, но и понимала, что в компании N — все очень «вальяжные и медлительные» по сравнению с «нашими», в компании K — чересчур «наглые и агрессивные», а в компании P — такие рекламные бюджеты, что им не надо продавать, а надо только «отгружать». В зависимости от этого я «фильтровала» кандидатов и показывала руководителям только тех, кого считала подходящим под «нашу корпоративную культуру». Можно назвать это предубеждением, а можно опытом.
Спустя много лет, уже в другой компании, когда мы выстраивали процесс подбора персонала, мы попробовали замерить привлечение, результативность и текучесть кандидатов из компаний — прямых конкурентов и смежных сфер. Это ведь только для консалтеров и незнакомых с рынком, «розница и HoReCa» — это один общий огромный рынок, а для HoReCa работник фаст-фуда и работник концептуального ресторана — это 2 огромные разницы, 2 совершенно разных профиля людей, также как и работник сетевого и отдельно стоящего ресторана.
Тот опыт оказался неоднозначным:
в краткосрочной перспективе укомплектованность удалось поднять и это было сделано своевременно, а в среднесрочной производительность кандидатов из «новых» компаний оказалась ниже, чем из «проверенных», а их текучесть выше.
Было довольно ожидаемо, кандидаты из несетевых компаний или небольших сетей уходили быстрее, и этому есть причины: неготовность работать по стандартам, требования к внешнему виду, высокая скорость работы, огромная многозадачность, необходимость ходить «на подмены» и т.п.
Надо признаться, что сделать такой анализ в тот время нас подтолкнула ситуация с проблемами в укомплектованности ресторанов. Если бы не это, то совсем не факт, что мы бы смогли сделать такой анализ и подтвердить экспертное мнение наших линейных менеджеров реальным анализом данных.
Кажется, что не один HRD в здравом уме не будет проводить эксперимент ради эксперимента, а потому данных для анализа всегда будет недостаточно. И, на мой взгляд, это во многом объясняет почему в реальном корпоративном HR не так много кейсов по аналитике. Рисковать непрогнозируемыми результатами производительности и эффективности ради А/В тестов и красивых кейсов – это точно не цель работы HR. Так что будем искать возможности для аналитических экспериментов хотя бы в сложных ситуациях и использовать их для обогащения своего опыта и для реальной пользы компаний.
