Эффект привязки

Эффект привязки (по Канеману)

Я столкнулась с этим эффектом в своем опыте, когда финансовый директор поставил нам цель по сокращению резервов на отпуска для повышения EBITDA компании в размере ХХХ млн. рублей.

Как и многие компании, мы долгое время не очень хорошо управляли резервами на отпуска. Да что я лукавлю, мы не управляли ими вообще: в лучшем случае, мы их считали 1-2 раза в год, отмечали, что они растут и на этом останавливались.

Но наступил момент, когда в управлении финансовыми показателями дошла очередь и до нас, и даже небольшие (по меркам общекорпоративных показателей) деньги оказались важны для EBITDA. Финансовый директор поставил нам цель по резервам на отпуска на конец года в размере, например, ХХХ млн. рублей. Мы ее приняли и начали свои, HR, расчеты.

Сейчас я понимаю, что цифра, названная финдиректором, мгновенно вызвала у нас тот самый «эффект привязки»: мы начали делать все свои расчеты вокруг нее, чтобы ее достичь. Мы сделали несколько вариантов расчетов, но у нас не получалось получить заданную нам цифру.

Тогда стало полезным остановиться, чтобы поменять ход своих мыслей и начать считать «с противоположной стороны» — не сколько нам надо, а сколько мы можем, учитывая обязательства компании по отношению к сотрудникам и реальную производственную необходимость.

Например,

* наличие сотрудников на сменах для обеспечения работоспособности ресторанов: мы должны обеспечивать численность смены в каждый час не ниже определенной цифры

* необходимость найма новых сотрудников для открытия новых ресторанов, т.е. численность сотрудников, а, значит, и общей суммы резервов на отпуска, будет расти

* «несокращаемые» к концу года накопленные дни отпуска у декретниц

* медленно сокращаемые к концу года накопленные дни отпуска у сотрудников, находящихся «в неявках»

* наличие дополнительных дней отпуска в северных городах, регламентированных ТК РФ

* возможность предоставлять отпуска сотрудникам после 6 месяцев работы

* невозможность отпускать сотрудников в отпуска в «высокий сезон», в декабре

Это дало возможность получить другую цифру, «сбить настройки» привязки мозга к первой цифре, обосновать и защитить новый целевой показатель.

В свою очередь, скорее всего, у финансового директора в момент постановки цели, тоже была своя «привязка»: он ориентировался на общие, верхнеуровневые, цифры P&L и понимал на какой % можно сократить каждую из статей расходов. Своими расчетами мы показали, что сократить можно не полную сумму по нашей статье, а только 2/3, т.к. остальная 1/3 останется условно постоянной.

Этот пример не нужно понимать буквально как то, что не нужно выполнять поставленные цели, а вместо это нужно искать обоснования почему нужно сократить целевые показатели.

В моменты нашего обсуждения был не только поиск причин «почему нельзя достичь показатель», но и поиск новых возможностей, например:

·        Отправка в отпуск, в первую очередь, наиболее дорогостоящих сотрудников

·        Замещение во время отпуска менеджеров ресторанов с малой численностью коллегами из других торговых точек

·        Про управление производительностью и графиками сменности я тут даже не говорю, т.к. это проект с еще бОльшей ценностью, чем просто управление резервами на отпуска и он велся регулярно

и т.п.

Так что аргументация на основе анализа данных работает, это факт 😊

Книга Канемана на Литрес (https://www.litres.ru/21636519/?lfrom=972348695)